Konflikt ze wspólnikiem: kiedy spór o firmę staje się sporem o człowieka

Kiedy ktoś mówi mi: „Nie dogaduję się ze wspólnikiem”, pierwsze pytanie, jakie przychodzi mi do głowy, brzmi:

Ale o co właściwie się spieracie?

Bo pod jednym zdaniem może kryć się kilka zupełnie różnych problemów.

Możecie mieć inne zdanie na temat tego, co zrobić z firmą. Jedno chce sprzedać, drugie rozwijać. Jedno jest gotowe zainwestować kolejne pieniądze, drugie uważa, że ryzyko jest już za duże.

Możecie też zgadzać się co do celu, ale nie co do tego, jak do niego dojść.

Kto podejmuje decyzję? Kto za nią odpowiada? Dlaczego zatrudniłeś tę osobę bez rozmowy ze mną? Dlaczego ja odpowiadam za sprzedaż, skoro każdą ważniejszą decyzję i tak muszę z Tobą konsultować?

Jest jeszcze konflikt, który zaczyna dotyczyć samej relacji.

Pojawia się złość. Żal. Rozczarowanie. Poczucie lekceważenia. Brak zaufania.

Nie myślisz już:

„Nie zgadzam się z jego propozycją”.

Myślisz:

„Nie można mu ufać”.

I wreszcie pojawia się kwestia pozycji.

Kto jest ważniejszy? Kto zrobił dla firmy więcej? Kto pracuje ciężej? Czyj głos powinien mieć większe znaczenie?

To bywa szczególnie trudne w spółkach, w których formalnie wszystko jest po połowie.

Psychologia organizacji rozróżnia między innymi konflikty dotyczące zadania, procesu, relacji i statusu. Najnowsza metaanaliza opublikowana w „Journal of Applied Psychology” pokazuje, że wszystkie te rodzaje konfliktów były średnio związane z gorszym funkcjonowaniem zespołów, chociaż bardzo dużo zależało od sytuacji, w jakiej konflikt się pojawiał. [1]

Nie oznacza to oczywiście, że każda różnica zdań jest zła.

Byłoby wręcz dziwne, gdyby dwie osoby prowadzące razem firmę zawsze się ze sobą zgadzały.

Warto jednak wiedzieć, o co naprawdę się spieramy, bo różnych konfliktów nie rozwiązuje się w ten sam sposób.

To jest chyba jedna z najważniejszych rzeczy, które sprawdziłabym przed trudną rozmową ze wspólnikiem.

Co naprawdę wiem?

A co dopowiedziałam?

Wspólnik nie zgodził się na zatrudnienie dyrektora.

To jest fakt.

„Nie szanuje mojego zdania”.

To już jest interpretacja.

Nie odpowiedział przez dwa dni na wiadomość.

Fakt.

„Ignoruje mnie”.

Interpretacja.

Chce skonsultować umowę z innym prawnikiem.

Fakt.

„Nie ufa mi”.

Interpretacja.

I żeby była jasność. Interpretacja może być prawdziwa.

Być może rzeczywiście Ci nie ufa. Być może rzeczywiście Cię ignoruje. Być może od dawna nie szanuje Twojego zdania.

Tylko zanim potraktujesz to jak fakt, warto to sprawdzić.

Bo kiedy konflikt trwa długo, zaczynamy zbierać dowody potwierdzające to, co już myślimy o drugiej osobie.

„No właśnie”.

„Wiedziałam”.

„Znowu zrobił dokładnie to samo”.

Znamy ten mechanizm z psychologii bardzo dobrze. Nasze wcześniejsze przekonania wpływają na to, na co zwracamy uwagę i jak interpretujemy kolejne sytuacje.

Dlatego przed rozmową ze wspólnikiem naprawdę warto zrobić sobie bardzo proste ćwiczenie.

Dwie kolumny.

Co wiem?

Co zakładam?

Czasami już samo rozdzielenie tych dwóch rzeczy bardzo dużo zmienia.

W 2026 roku opublikowano badanie dotyczące bezpośrednio współzałożycieli firm. Wzięło w nim udział 178 osób. Konflikt relacyjny był związany z większą chęcią odejścia ze wspólnego przedsięwzięcia, a negatywne emocje miały znaczenie w zależności między konfliktem a myślami o odejściu. [4]

Trzeba jednak uważać z interpretacją tego wyniku.

Badanie było przekrojowe i przeprowadzono je w Pakistanie. Nie możemy więc powiedzieć:

„Konflikt powoduje odejście wspólnika”.

Możemy powiedzieć, że badacze znaleźli między tymi zjawiskami związek.

I to akurat wydaje mi się bardzo ciekawe.

Bo kiedy konflikt przechodzi na poziom relacji, człowiek nie zastanawia się już tylko:

„Jak rozwiązać ten problem?”.

Zaczyna myśleć:

„Czy ja w ogóle chcę dalej z nim pracować?”.

To jest zupełnie inne pytanie.

To też jest ważne.

Kiedy jesteśmy z kimś mocno skonfliktowani, zdanie:

„Spróbuj go zrozumieć”

potrafi działać jak płachta na byka.

Bo dlaczego znowu ja mam rozumieć?

Tylko że zrozumienie nie oznacza zgody.

Mogę próbować zobaczyć, jak sytuacja wygląda z Twojej strony, i nadal uważać, że podejmujesz złą decyzję.

Badania Adama Galinsky'ego i współpracowników pokazały, że przyjmowanie perspektywy drugiej strony pomagało negocjatorom znajdować rozwiązania korzystne dla obu stron i osiągać lepsze rezultaty negocjacyjne. [6]

Dlatego zamiast zastanawiać się wyłącznie:

„Czego on chce?”

spróbowałabym zapytać:

„Czego on próbuje tym stanowiskiem ochronić?”

Pieniądze?

Bezpieczeństwo?

Kontrolę?

Wpływ na firmę?

Swoją pozycję?

A potem zadałabym dokładnie to samo pytanie sobie.

Bo ja też czegoś bronię.

Jeżeli macie za sobą pięć rozmów pod tytułem „musimy sobie wszystko wyjaśnić” i każda skończyła się jeszcze większą awanturą, nie robiłabym szóstej w dokładnie taki sam sposób.

Najpierw uporządkowałabym kilka rzeczy po swojej stronie.

O czym chcę dzisiaj rozmawiać?

O jednej rzeczy.

Nie o całej historii naszej współpracy.

Jeżeli dzisiaj podejmujemy decyzję dotyczącą budżetu, rozmawiamy o budżecie.

Jeżeli chcemy porozmawiać o tym, że od dwóch lat sobie nie ufamy, to umówmy się na rozmowę właśnie o tym.

Nie próbujmy rozwiązać obu tych problemów jednocześnie.

Co jest faktem, a co moją interpretacją?

Wróciłabym do dwóch kolumn.

Co wiem?

Co zakładam?

Im większe emocje, tym ważniejsze staje się to rozróżnienie.

Czego naprawdę chcę?

„Nie zgadzam się na tę inwestycję” jest stanowiskiem.

Ale co za nim stoi?

„Boję się, że stracimy płynność”.

„Nie wierzę w te prognozy”.

„Nie chcę kolejnego projektu, za który operacyjnie znowu będę odpowiadać ja”.

Dopóki jedna osoba mówi „tak”, a druga „nie”, mamy dwa rozwiązania.

Kiedy zaczynamy rozumieć, dlaczego jedna mówi „tak”, a druga „nie”, czasami pojawia się trzecie.

Czego chce druga strona?

Nie musisz się z tym zgadzać.

Spróbuj to po prostu zrozumieć.

Czasami za bardzo twardym stanowiskiem stoi zwykły lęk.

Czasami potrzeba wpływu.

Czasami pieniądze.

A czasami rzeczywiście fundamentalnie inna wizja firmy.

To też jest odpowiedź.

Jak będziemy podejmować decyzje, kiedy się nie zgadzamy?

To pytanie jest szczególnie ważne w spółkach 50/50.

Co robimy, jeśli każde z nas uważa inaczej?

Które decyzje wymagają zgody obu stron?

Które może samodzielnie podjąć jedno z nas?

Ile czasu dajemy sobie na znalezienie rozwiązania?

Kiedy zapraszamy osobę trzecią?

Co robimy, jeśli nadal nie ma zgody?

„Jakoś się dogadamy” świetnie działa do momentu, w którym przestajemy się dogadywać.

Czasami najlepszym rezultatem rozmowy nie będzie:

„Naprawiliśmy wszystko i dalej razem prowadzimy firmę”.

Czasami będzie nim:

„Wiemy już, że nie chcemy dalej razem pracować i potrafimy ustalić, jak się rozstać”.

I naprawdę nie uważam, że zawsze trzeba traktować to jak porażkę.

Porażką może być również spędzenie kolejnych trzech lat w układzie, który zabiera obu stronom energię, blokuje decyzje i powoli wciąga w konflikt pracowników, zarząd, klientów, a czasami również rodziny.

Nie każdy wspólnik musi zostać przyjacielem.

Nie każda relacja biznesowa musi trwać.

Ale prawie każdą warto spróbować dobrze zakończyć.

Konflikt ze wspólnikiem jest trudny również dlatego, że bardzo rzadko dotyczy wyłącznie biznesu.

W firmę wkładamy pieniądze, czas, ambicje, poczucie bezpieczeństwa i kawał życia.

Nic więc dziwnego, że kiedy ktoś zaczyna mieć inną wizję tego, co zrobić z czymś, co przez lata budowaliśmy razem, trudno zachować całkowity dystans.

Nie chodzi o to, żeby nie mieć emocji.

Chodzi raczej o to, żeby wiedzieć, kiedy rozmawiamy o firmie, kiedy o relacji, a kiedy jedno już tak mocno pomieszało się z drugim, że sami nie potrafimy tego rozdzielić.

I chyba od tego zaczęłabym każdy poważniejszy konflikt ze wspólnikiem.

Nie od pytania:

„Kto z nas ma rację?”

Tylko:

„Co się właściwie między nami wydarzyło?”