Delegowanie zadań: dlaczego tak trudno oddać kontrolę?

Prawdopodobnie tak.

Być może również lepiej.

Jeżeli przez dziesięć czy piętnaście lat zajmowałeś się jakimś obszarem firmy, trudno oczekiwać, żeby osoba, która przejęła go kilka miesięcy temu, od razu robiła wszystko równie sprawnie.

Ale warto zadać sobie inne pytanie:

Czy to, że potrafię zrobić coś lepiej, oznacza, że nadal powinienem to robić?

To nie jest to samo.

Wielu przedsiębiorców zatrzymuje się właśnie tutaj.

Delegują zadanie, ale nie oddają odpowiedzialności.

Ktoś przygotowuje prezentację, ale przed wysłaniem musi ją pokazać.

Ktoś prowadzi projekt, ale każda ważniejsza decyzja wymaga akceptacji.

Ktoś odpowiada za dział, ale gdy tylko pojawia się problem, właściciel natychmiast wchodzi i go rozwiązuje.

Formalnie zadanie zostało delegowane.

Psychologicznie odpowiedzialność nadal została po naszej stronie.

Badanie dotyczące delegowania odpowiedzialności przez CEO przy fuzjach i przejęciach pokazało ciekawą zależność. Osoby nadmiernie pewne własnych ocen rzadziej przekazywały odpowiedzialność innym członkom najwyższej kadry zarządzającej.[1]

Nie oznacza to oczywiście, że pewność siebie jest czymś złym.

Pokazuje jednak coś, co widzę bardzo często.

Jeżeli przez lata dostajemy informację: jesteś skuteczny, szybki, odpowiedzialny, potrafisz sobie poradzić, łatwo stworzyć z tego zasadę:

„Najbezpieczniej będzie, jeśli dopilnuję tego osobiście”.

I ta zasada naprawdę może przez lata działać.

Do czasu.

Granica nie przebiega między „kontroluję” i „nie kontroluję”.

Przebiega między kontrolą, która ma służyć zadaniu, a kontrolą, która przede wszystkim służy obniżeniu napięcia lidera.

To bardzo ważna różnica.

Wyobraź sobie, że przekazujesz komuś ważny projekt.

Przez kilka dni nie wiesz dokładnie, co ta osoba robi. Nie znasz wszystkich szczegółów. Nie podejmujesz każdej decyzji.

Pojawia się niepewność.

Możesz poczekać do ustalonego terminu.

Ale możesz również napisać:

„Jak tam?”

„Podeślij mi, co już masz.”

„Pokaż mi to jeszcze przed wysłaniem.”

I przez chwilę czujesz się lepiej.

Wiesz, co się dzieje.

Odzyskujesz poczucie kontroli.

Tylko że ulga po Twojej stronie może mieć swoją cenę po stronie zespołu.

Dlatego kiedy ktoś mówi mi: „Wiem, że powinienem bardziej odpuszczać”, nie pytam od razu, dlaczego tego nie robi.

Najpierw zapytałabym:

Co się z Tobą dzieje, kiedy naprawdę odpuszczasz?

Czego się wtedy obawiasz?

Że ktoś popełni błąd?

Że klient będzie niezadowolony?

Że konsekwencje spadną na Ciebie?

Że trzeba będzie tłumaczyć się z decyzji, której sam nie podjąłeś?

A może najbardziej drażni Cię to, że ktoś robi rzecz dobrze, ale zupełnie inaczej, niż Ty byś ją zrobił?

To ostatnie zdarza się częściej, niż nam się wydaje.

W psychoterapii dużo pracuję z przekonaniami.

Z zasadami, które kiedyś powstały w naszym życiu i były bardzo logiczną odpowiedzią na to, czego doświadczaliśmy.

„Muszę radzić sobie sam.”

„Na innych nie można do końca liczyć.”

„Jeżeli czegoś nie dopilnuję, wydarzy się coś złego.”

„Nie mogę pozwalać sobie na błędy.”

Takie przekonania nie muszą być świadome.

Po prostu działamy według nich.

I często są niezwykle skuteczne.

Osoba, która od dziecka nauczyła się brać odpowiedzialność, może świetnie radzić sobie na studiach.

Może szybko awansować.

Może zbudować firmę.

Może być tą osobą, do której inni przychodzą, kiedy pojawia się kryzys.

Problem polega na tym, że strategie, dzięki którym doszliśmy w jakieś miejsce, nie zawsze są strategiami, które pozwolą nam pójść dalej.

To jest coś, co sama musiałam zobaczyć w swoim biznesie.

Przy kilku osobach można być blisko większości decyzji.

Przy kilkudziesięciu zaczyna być trudno.

Przy kilkuset staje się to niemożliwe.

I wtedy firma potrzebuje od właściciela czegoś innego.

Nie większej liczby godzin.

Nie jeszcze szybszego odpowiadania na wiadomości.

Nie znajomości każdego szczegółu.

Potrzebuje umiejętności budowania ludzi, którzy potrafią podejmować decyzje również wtedy, kiedy właściciela nie ma obok.

Więcej o podobnych mechanizmach piszę również w obszarze psychologii biznesu

Nie zaczynałabym od postanowienia:

„Od jutra przestaję kontrolować”.

Prawdopodobnie przez kilka dni będziesz się pilnować, a później wrócisz do starego sposobu działania.

Skuteczne delegowanie zadań wymaga uporządkowania kilku rzeczy.

1. Ustal rezultat, a nie tylko zadanie

„Zajmij się marketingiem” nie jest jasnym delegowaniem.

Co to właściwie oznacza?

Jakiego rezultatu oczekujesz?

Co dana osoba może zdecydować samodzielnie?

Jaki ma budżet?

Z czym ma przyjść do Ciebie?

Co wymaga Twojej akceptacji, a co już nie?

Im mniej jasności na początku, tym więcej kontroli pojawia się później.

2. Deleguj również odpowiedzialność

Można oddać komuś wykonanie zadania, zostawiając sobie wszystkie ważne decyzje.

Wtedy lider nadal pozostaje wąskim gardłem.

Jeżeli oczekujesz samodzielności, druga osoba musi wiedzieć, które decyzje naprawdę należą do niej.

Nie tylko co ma zrobić.

Również o czym może zdecydować.

3. Ustal moment kontroli wcześniej

To prosta rzecz, ale bardzo zmienia sposób pracy.

Jeżeli umawiacie się, że w czwartek o 12.00 omawiacie postęp, do czwartku druga osoba ma przestrzeń na pracę.

Jeśli natomiast sprawdzasz projekt za każdym razem, kiedy sam zaczynasz się niepokoić, kontrola przestaje wynikać z potrzeb zadania.

Zaczyna wynikać z Twojego napięcia.

4. Zdecyduj, gdzie naprawdę nie ma miejsca na błąd

Nie każdy błąd kosztuje tyle samo.

Błąd w umowie na kilka milionów złotych i inny układ slajdów w prezentacji nie są tym samym.

A czasami reagujemy na nie bardzo podobnie.

Warto świadomie ustalić, które obszary wymagają dużej kontroli, a w których zespół może się uczyć również poprzez własne decyzje.

5. Nie odbieraj zadania, kiedy pojawia się trudność

To jeden z częstszych problemów.

Pracownik bierze projekt.

Pojawia się komplikacja.

Lider widzi, że szybciej byłoby zrobić to samemu.

I przejmuje.

W krótkiej perspektywie rzeczywiście może być szybciej.

Ale czego właśnie nauczyła się druga osoba?

Że kiedy robi się naprawdę trudno, odpowiedzialność wraca do szefa.

Jeżeli chcesz budować samodzielny zespół, ludzie muszą mieć możliwość przejścia również przez trudniejsze momenty.

Oczywiście w granicach ryzyka, na które firma może sobie pozwolić.

I chyba właśnie dlatego jest tak trudne.

Jako lider nadal odpowiadasz za firmę.

Ale nie możesz już podejmować każdej decyzji.

Musisz więc nauczyć się funkcjonować z pewnym poziomem niepewności.

Wiedzieć, kiedy sprawdzić, a kiedy poczekać.

Pozwalać ludziom popełniać błędy, ale nie takie, które mogą zagrozić firmie.

Być dostępnym, ale nie być odpowiedzią na każde pytanie.

Budować autonomię i jednocześnie jasno określać odpowiedzialność.

Badania nad autonomią w pracy pokazują jej związek między innymi z dobrostanem, bardziej autonomiczną motywacją, mniejszym wypaleniem oraz większym zaangażowaniem.[5][6]

Ale autonomia bez jasnych zasad i odpowiednich zasobów również może być obciążeniem.[7]

Dlatego delegowanie nie polega ani na kontrolowaniu wszystkiego, ani na zupełnym wycofaniu się.

Chodzi o coś trudniejszego.

O dobranie poziomu kontroli do rzeczywistego ryzyka.