Co presja robi z liderem? Psychologia przywództwa w praktyce

O przywództwie bardzo często rozmawiamy językiem kompetencji.

Jak delegować. Jak komunikować. Jak motywować ludzi. Jak udzielać informacji zwrotnej. Jak podejmować decyzje.

To wszystko jest potrzebne.

Tylko że te kompetencje stosuje człowiek. Czasami wypoczęty, spokojny i mający przestrzeń do myślenia. A czasami ten sam człowiek ma problem z płynnością finansową, konflikt w zespole, trzy ważne decyzje do podjęcia, klienta, który właśnie zrezygnował, i telefon, którego wcale nie chce odebrać.

I wtedy może zarządzać zupełnie inaczej.

Dlatego coraz bardziej interesuje mnie nie tylko to, jak ktoś zarządza, ale też:

Jak zmienia się jego sposób zarządzania, kiedy robi się trudno?

U mnie odpowiedź jest dość prosta: zaczynam kontrolować.

U kogoś innego reakcją może być wycofanie. Odkładanie decyzji. Unikanie trudnych rozmów. Jeszcze ktoś zaczyna podejmować decyzje bardzo szybko, bo chce jak najszybciej zamknąć temat.

Nie ma jednej reakcji właściwej dla wszystkich.

Są za to nasze własne wzorce, do których szczególnie łatwo wracamy wtedy, kiedy rośnie napięcie.

To właśnie pokazała mi rozmowa z moją dyrektor generalną.

Ja czuję presję, więc zaczynam dokładniej patrzeć na to, co dzieje się w firmie. Z mojej perspektywy mobilizuję organizację.

Tylko że ona odbiera również drugi komunikat:

Sylwia zaczyna bardziej kontrolować. Czyli coś się dzieje.

Jej napięcie rośnie.

Jeżeli w odpowiedzi ja zobaczę, że sytuacja nadal nie wygląda tak, jak bym chciała, mogę kontrolować jeszcze bardziej.

I bardzo łatwo tworzy się pętla.

To jest dla mnie ważne, bo przez wiele lat patrzyłam na stres przede wszystkim jako na coś, czego doświadcza jednostka. Dzisiaj, zarządzając dużą organizacją, widzę wyraźniej, że stan osoby zarządzającej może rozchodzić się po firmie.

Badania pokazują podobne zależności.

W badaniu opublikowanym w 2026 roku w Journal of Managerial Psychology, obejmującym 303 liderów badanych w trzech pomiarach, większy postrzegany stres zawodowy wiązał się z większą skłonnością do zachowań autorytarnych. Jednym z mechanizmów był niższy poziom regeneracji.

To nie znaczy, że zestresowany lider automatycznie staje się autorytarny. Pokazuje natomiast coś, co moim zdaniem jest dużo ciekawsze:

nasz stan może zmieniać sposób, w jaki zarządzamy innymi ludźmi.

Nie.

I tu mam problem z częścią prostych porad dotyczących przywództwa.

Kontrola sama w sobie nie jest czymś złym. Jeżeli firma znajduje się w trudnej sytuacji, byłoby wręcz dziwne, gdyby osoba odpowiedzialna za jej funkcjonowanie nie zwiększyła nadzoru.

Pytanie brzmi raczej: jak to zrobić?

Ja sama nie pozbyłam się potrzeby zwiększania kontroli pod presją.

Nauczyłam się trochę inaczej z nią obchodzić.

Kiedyś prawdopodobnie weszłabym głębiej w firmę. Sama zaczęłabym sprawdzać, rozwiązywać, poprawiać i pilnować.

Dzisiaj staram się zrobić coś innego.

Patrzę uważniej na osoby, które zarządzają moimi firmami. Widzę, że dla nich trudna sytuacja również jest obciążająca i staram się nie wchodzić im w paradę.

Jednocześnie rzeczywiście zwiększam kontrolę.

Tylko robię to bardziej metodycznie.

Jeżeli jakiś obszar zaczyna mnie niepokoić, zwiększam liczbę wskaźników, które mierzymy. Wskazuję, co w danym momencie jest dla mnie najważniejsze. Ale odpowiedzialność za rozliczanie zespołu z tych wskaźników zostawiam osobie, która nim zarządza.

Kiedyś pod presją chciałam zrobić wszystko sama. Dzisiaj staram się usiąść na tylnym siedzeniu, ale bardzo wyraźnie wskazuję, co jest istotne.

To nie znaczy, że zawsze mi się udaje.

Nadal zdarza mi się wejść za głęboko w szczegóły. Nadal kontrola jest jednym z moich pierwszych odruchów.

Różnica polega na tym, że dzisiaj częściej go zauważam.

W 2026 roku opublikowano przegląd 103 badań dotyczących regulacji emocji w przywództwie.

Jedną z najczęściej badanych strategii była reinterpretacja poznawcza, czyli próba spojrzenia na sytuację w inny sposób. Częściej wiązała się ona z korzystnymi wynikami niż tłumienie emocji, które w wielu badaniach było związane m.in. z większym wyczerpaniem emocjonalnym.

Nie wyciągałabym z tego wniosku, że istnieje jedna właściwa metoda regulowania emocji.

Dla mnie ważniejszy jest inny wniosek.

Nie chodzi o to, żeby lider niczego nie czuł.

Chodzi o to, żeby między emocją a działaniem pojawił się choć niewielki moment, w którym możemy sprawdzić:

Co właściwie się wydarzyło?

Co ja o tym myślę?

I czy to, co za chwilę zrobię, naprawdę służy sytuacji, czy przede wszystkim ma szybko obniżyć moje napięcie?

Kiedy organizacja inwestuje w rozwój liderów, bardzo łatwo skoncentrować się na narzędziach.

Delegowanie. Feedback. Trudne rozmowy. Zarządzanie zmianą. Motywowanie.

Tylko że człowiek może znać wszystkie te narzędzia i przestać z nich korzystać właśnie wtedy, kiedy najbardziej ich potrzebuje.

Może wiedzieć, jak delegować, a pod presją odebrać zespołowi decyzje.

Może znać zasady dobrej komunikacji, a kiedy jest przeciążony, przestać słuchać.

Może rozumieć znaczenie autonomii, a kiedy pojawia się realne ryzyko, zacząć zatwierdzać każdy szczegół.

Dlatego rozwijając liderów, warto rozmawiać nie tylko o tym:

„Co dobry lider powinien robić?”

Ale również:

„Co dzieje się ze mną, kiedy trudno mi być takim liderem, jakim chciałabym lub chciałbym być?”

Dopiero wtedy psychologia przywództwa zaczyna mieć zastosowanie poza salą szkoleniową.

Jeśli presja, odpowiedzialność i sposób funkcjonowania w roli lidera zaczynają wpływać na decyzje, relacje albo zespół, jednym z kierunków pracy może być psychologia biznesu dla liderów.