Syndrom oszusta u lidera. Jak prowadzić firmę, kiedy nie znasz wszystkich odpowiedzi?
Sylwia Sitkowska10 listopada 20267 min czytania
Często mam poczucie, że prowadzenie firmy przypomina budowanie samolotu w trakcie lotu.
Pojawia się nowe wyzwanie. Muszę przedstawić je zespołowi, wskazać kierunek i odpowiedzieć na pytania. A sama jeszcze nie do końca wiem, jak to wszystko zrobimy. Mam wtedy poczucie, że jako szefowa powinnam już znać odpowiedzi.
Najbardziej obawiam się jednak tego, czy podejmuję dobrą decyzję. Czy prowadzę ludzi we właściwą stronę? Czy firma na tym skorzysta? Co ta decyzja będzie oznaczała dla osób, które ze mną pracują?
Z osobami z najbliższego zespołu zarządzającego zdarza mi się mówić wprost: „Nie wiem jeszcze, jak to zrobimy, ale wiem, w jakim kierunku chcemy iść”.
Piszę o tym, bo łatwo nazwać każdą taką niepewność syndromem oszusta. Tymczasem odpowiedzialność za firmę i ludzi wiąże się z pytaniami, na które czasem nie ma od razu odpowiedzi. Sama obecność wątpliwości nie mówi jeszcze, co się z nami dzieje.
Syndrom oszusta u lidera: od czego zacząć rozróżnienie?
W przywództwie znaczenie ma to, jak interpretujemy własną niewiedzę. Zdanie „nie znam jeszcze rozwiązania” może opisywać rzeczywisty etap pracy. Jeśli zamienia się w „nie mam prawa prowadzić tej firmy”, ocena zadania staje się oceną całej osoby.
Fenomen oszusta wiąże się z trudnością w uznaniu swoich kompetencji mimo dowodów osiągnięć. Pełne wyjaśnienie mechanizmu znajdziesz w artykule Syndrom oszusta: dlaczego kompetentni ludzie nie wierzą, że są kompetentni. Tutaj przyjrzymy się temu, co zmienia odpowiedzialność za firmę i zespół.
Nie każda niepewność lidera jest syndromem oszusta
Kiedy odpowiadamy za ludzi, pieniądze i przyszłość firmy, pytanie „czy to dobra decyzja?” bywa potrzebne. Pozwala zauważyć ryzyko, zasięgnąć opinii i zmienić plan, zanim konsekwencje staną się poważne.
W moim doświadczeniu prowadzenia firmy ciężar dotyczy właśnie trafności decyzji i tego, co przyniesie ona firmie oraz pracownikom. Nie przede wszystkim obawy, że ktoś mnie „zdemaskuje”.
To rozróżnienie ma znaczenie. Można nie znać rozwiązania konkretnego problemu i nadal mieć kompetencje do zarządzania. Można też potrzebować nowej wiedzy, pomocy specjalisty albo więcej czasu. Żadna z tych sytuacji sama w sobie nie jest dowodem syndromu oszusta.
Poniższe zestawienie pokazuje różnicę między sposobami interpretowania niepewności. To przykładowe myśli, nie wypowiedzi pacjentów ani test diagnostyczny.
| Obszar | Niepewność związana z zadaniem | Myślenie charakterystyczne dla fenomenu oszusta |
|---|---|---|
| Nowe wyzwanie | Niepewność związana z zadaniem„Jeszcze nie wiem, jak to zrobić. Potrzebuję informacji”. | Myślenie charakterystyczne dla fenomenu oszusta„Skoro nie wiem, to znaczy, że nie nadaję się do tej roli”. |
| Sukces | Niepewność związana z zadaniem„Pomógł mi zespół i sprzyjały okoliczności. Moja praca też miała znaczenie”. | Myślenie charakterystyczne dla fenomenu oszusta„To wyłącznie szczęście. Nie ma w tym mojej zasługi”. |
| Błąd | Niepewność związana z zadaniem„Ta decyzja wymaga korekty”. | Myślenie charakterystyczne dla fenomenu oszusta„Ten błąd pokazuje, że ludzie mnie przeceniają”. |
| Pomoc | Niepewność związana z zadaniem„Konsultacja pozwoli mi lepiej zdecydować”. | Myślenie charakterystyczne dla fenomenu oszusta„Jeżeli zapytam, inni odkryją, jak mało umiem”. |
Oba sposoby myślenia mogą się przeplatać. Ważne jest, czy konkretna trudność staje się ogólnym wyrokiem na temat siebie i czy potrafimy uwzględniać fakty, które temu wyrokowi przeczą. Tak rozumiem w praktyce różnicę między odpowiedzialnością a podważaniem własnego prawa do zajmowania danego miejsca.
Więcej o tym, jak presja wpływa na rolę osoby zarządzającej, piszę w artykule o psychologii przywództwa.
Na zewnątrz pewność siebie, w środku wątpliwości
W pracy z przedsiębiorcami i menedżerami spotykam osoby, które na zewnątrz są pewne siebie, a jednocześnie mają wątpliwości. W indywidualnej rozmowie jest na nie więcej miejsca.
To moja obserwacja z praktyki, nie wynik badania ani opis konkretnej osoby. Pokazuje jednak coś, o czym łatwo zapomnieć, kiedy porównujemy się z innymi: widzimy ich zachowanie, ale nie mamy dostępu do całego ich doświadczenia.
Pewna wypowiedź podczas spotkania nie mówi nam, ile pytań ta osoba zadawała sobie wcześniej. Tak samo nasze własne napięcie nie mówi jeszcze, jak inni oceniają naszą pracę.
Nie chciałabym jednak odwrócić tego uproszczenia i przekonywać, że każdy skuteczny lider potajemnie czuje się oszustem. Nie mamy podstaw do takiego wniosku. Pewność siebie i wątpliwości mogą współistnieć. Dopiero uważne przyjrzenie się tym wątpliwościom pozwala zrozumieć ich znaczenie.
Odpowiedzialność nie kończy się na własnej ocenie
W roli lidera decyzja dotyczy również osób, które będą ją realizować. Dlatego potrzebujemy odróżnić pytania o ryzyko od pytań o własną wartość. Pierwsze pomagają doprecyzować plan. Drugie potrafią pochłonąć uwagę, choć nie dostarczają nowych informacji o sytuacji.
Jeżeli nie wiem, jak zorganizować kolejny etap, mogę potrzebować wiedzy operacyjnej. Jeżeli wiem, kogo zapytać, ale obawiam się, że samo pytanie odbierze mi prawo do zarządzania, warto przyjrzeć się znaczeniu, jakie nadaję proszeniu o pomoc.
To moje rozumienie praktycznej różnicy między odpowiedzialnością a podważaniem własnych kompetencji. Nie służy do oceniania konkretnej osoby na podstawie jednego zachowania.
Znaczenie ma również środowisko pracy
Nie wszystko da się wyjaśnić osobowością człowieka. Feenstra i współpracownicy w artykule perspektywicznym zwracają uwagę na rolę otoczenia, relacji i społecznych komunikatów dotyczących tego, kto pasuje do określonej roli. To propozycja szerszego rozumienia zjawiska, a nie dowód, że środowisko zawsze jest jego jedyną przyczyną. (Feenstra i wsp., 2020)
Dlatego w rozmowie o wątpliwościach warto uwzględnić również warunki pracy. Czy oczekiwania są jasne? Czy zakres odpowiedzialności odpowiada możliwościom? Czy można zadawać pytania i otrzymywać konkretną informację zwrotną?
Jeżeli wymagania są sprzeczne albo odpowiedzialność przekracza dostępne zasoby, samo przekonywanie się do większej pewności siebie nie rozwiąże sytuacji. Potrzebna może być także zmiana sposobu organizacji pracy.
Czy lider może powiedzieć „nie wiem”?
Zdanie „Nie wiem jeszcze, jak to zrobimy, ale wiem, w jakim kierunku chcemy iść” ma dla mnie znaczenie właśnie dlatego, że mieści jednocześnie niepewność i odpowiedzialność.
Mogę wskazać kierunek, choć sposób dojścia dopiero wspólnie ustalamy. Mogę też uznać, że ktoś z zespołu ma wiedzę, której ja nie mam. Zarządzanie nie wymaga, żebym zastępowała każdą z tych osób.
Oczywiście zespół potrzebuje konkretów. Samo „nie wiem” nie wystarczy, kiedy ludzie czekają na decyzję, zakres działania albo informację, co będzie dalej. Otwartość ma sens wtedy, gdy towarzyszy jej gotowość do szukania rozwiązania i brania odpowiedzialności za kolejne kroki.
Nie traktuję tego jako recepty na syndrom oszusta. To mój sposób mówienia o sytuacji, w której rozwój firmy wyprzedza gotowe odpowiedzi.
Kiedy warto poszukać wsparcia?
Warto przyjrzeć się sytuacji, gdy podważanie własnych kompetencji regularnie utrudnia pracę lub odpoczynek. Zwłaszcza jeśli rezygnujesz z ważnych możliwości, trudno Ci przyjąć jakiekolwiek uznanie albo każda decyzja oznacza długotrwałe napięcie.
Nie trzeba najpierw ustalić, czy pasuje do tego etykieta „syndrom oszusta”. Konsultacja może pomóc zrozumieć, czy głównym problemem są przekonania o sobie, przeciążenie, warunki pracy, czy kilka nakładających się trudności.
Jeżeli rozpoznajesz w tym swoje doświadczenie, możesz sprawdzić, jak wyglądają konsultacje indywidualne. Jeśli szukasz przestrzeni do rozmowy o odpowiedzialności i prowadzeniu firmy z innymi liderami, poznaj mastermind. Praca w grupie nie zastępuje indywidualnej pomocy psychologicznej, gdy jest ona potrzebna.
Jeśli chcesz przejść od rozumienia do pracy z własnym sposobem myślenia, zajrzyj do tekstu Syndrom oszusta: ćwiczenia CBT i samoobserwacja.
Trzy perspektywy syndromu oszusta
Podstawy
Syndrom oszusta: dlaczego kompetentni ludzie nie wierzą, że są kompetentniPrzywództwo
Syndrom oszusta u lidera. Jak prowadzić firmę, kiedy nie znasz wszystkich odpowiedzi? (ten tekst)
Praktyka
Syndrom oszusta: ćwiczenia CBT i samoobserwacja
Najczęstsze pytania
FAQ: syndrom oszusta u lidera
Czy dobry lider musi znać wszystkie odpowiedzi?
Kompetencje zarządcze obejmują również rozpoznawanie brakujących informacji i korzystanie z wiedzy zespołu. Niewiedza dotycząca nowego zadania sama w sobie nie przesądza o jakości przywództwa.
Czy strach przed złą decyzją oznacza syndrom oszusta?
Nie musi. Może być związany z rzeczywistym ryzykiem i odpowiedzialnością za pracowników. Warto odróżnić ocenę konkretnej decyzji od przekonania, że inni niesłusznie uznają nas za kompetentnych.
Jak mówić zespołowi, że jeszcze nie znam rozwiązania?
Pomaga oddzielenie ustalonego kierunku od kwestii, które wymagają dopracowania. Można powiedzieć, co już wiadomo, czego jeszcze potrzebujemy i jaki będzie kolejny krok. Forma rozmowy powinna odpowiadać sytuacji i odpowiedzialności zespołu.
Czy pewny siebie przedsiębiorca może mieć wątpliwości?
Tak. Obserwowane zachowanie nie daje pełnej wiedzy o przeżyciach człowieka. Wątpliwości same w sobie nie pozwalają rozpoznać fenomenu oszusta.
Czy mastermind jest odpowiedni przy takich trudnościach?
Może być przestrzenią rozmowy o prowadzeniu firmy i odpowiedzialności. O wyborze formy wsparcia decydują potrzeby danej osoby. Mastermind nie zastępuje indywidualnej pomocy psychologicznej, gdy jest ona potrzebna.
Na czym opieram ten tekst
Źródła
- [1] Clance, P. R., Imes, S. A. (1978). The imposter phenomenon in high achieving women: Dynamics and therapeutic intervention. Psychotherapy: Theory, Research & Practice, 15(3), 241-247. DOI: 10.1037/h0086006.
- [2] Feenstra, S. i wsp. (2020). Contextualizing the Impostor “Syndrome”. Frontiers in Psychology, 11, 575024. Artykuł perspektywiczny.
Tekst ma charakter edukacyjny i nie służy do samodzielnego rozpoznawania zaburzeń.